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路晓宇
“九层之台，起于垒土。”班组是企业的细胞，激活“细胞”，打好基础，才能实现企业的持续健康快速发展。
陕西延长石油集团重组后生产规模最大的化工企业延安石油化工厂阔斧改革，锐意进取，不断创新，走出了一条“企业有特色、车间要自主、班组要自强、员工要自律”的班组建设之路，彻底激活了“细胞”的活力，班组建设成绩骄人。仅2012年一季度这个厂重整装置加工31.97万吨，加氢装置加工32.92万吨，聚丙烯产量 4.3万吨， MTBE产量1.86万吨，苯产量1.47万吨，各项生产指标均大幅赶超计划生产任务，创出这个厂投产以来历史新高。
在班组建设中，这个厂努力实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作管理系统化。把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层管理者；把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化，爱岗敬业、勤奋创新、踏实工作的劳动者；把班组建设成为安全生产、凝心聚力、开拓创新、团结和谐的基层组织，为职工搭建不断提升技能素质、充分展示自身价值和施展才华的平台，号召全体员工团结、求实、创新、环保、健康，为实现“四个一流”的现代化炼化企业奠定了基础。
第六届“全国网络媒体陕西行”活动60余家全国网络媒体的百余名记者在参观延安石油化工厂后认为，延安石油化工厂基础管理的经验很好，要深刻总结全力推广。
公推直选 打造一流班组队伍
班组长就是班组的“火车头”，“火车跑得快,要靠车头带。”延安石油化工厂严把“选、用、育、管”四个环节，切实打造了一支优秀班组长队伍。
选—在借鉴兄弟单位和厂党委中层干部公开竞聘先进经验的基础上，结合自身实际，引入公推直选班组长选举机制。 “公推”即采取各生产车间推荐、班组推荐、个人自荐相结合的三种方式。“直选”即车间通过召开职工大会或员工大会直接选举班组长。公推直选有宣传发动、推荐报名、审查公示、选举、聘任、归档六个阶段，对候选人的学历、年龄、工作经历都有着严格的要求。
延安石油化工厂厂长乌忠理告诉笔者，2011年延安石油化工厂41个运行班组和2个服务班组全部进行了公推直选，真正把员工信任、大家拥护、工作能力强的优秀员工选拔到了班组长岗位。
“‘公推直选’真正体现出能者上、平者让、庸者下的良性用人机制。”该厂党委书记高伟感慨道。
用—政治上给希望，筛选优秀班组长纳入干部后备库管理，两年来已有15名班组长走上了中层管理岗位。经济上给实惠，月度班组长有津贴，对获得季度红旗班组的班组长和班员给予重奖，年度优秀班组长，作为厂先进个人进行表彰，工会分批次组织先进工作者外出旅游、疗养或开展团队拓展活动。
育—通过采取集中培训与分散培训相结合、厂级培训和基层培训相结合、内部培训和外送培训相结合等方式，为班组长提供多种形式的学习培训和实践锻炼机会，强化班组长的安全知识、管理方法和职业道德的培养，使班组长逐步由经验管理型向科学管理型转变，提高班组长管理水平。基层单位每年组织两次班组长集中培训，每次培训时间不少于30小时。在条件允许的情况下安排班组长轮岗锻炼，拓宽知识面，熟悉各岗位工作，增强系统的把握能力和管理能力。
管—制定了班组长管理办法，明确了班组长的权利和职责。坚持每月依据安全、产量、质量、材料消耗、劳动效率及班组成员违纪率、突发事故处理及时性等对班组长进行考核，年内一次评为最差班组长，除取消当月班组长津贴外，按明星班组长奖励标准对等处罚，年度内连续两次为最差者，解聘其班组长职务。
此外，延安石油化工厂还赋予了班组长更大、更自主的权力。“我从来没想过自己有这么大的权力：我有权评价员工的安全绩效及工作成果，核算指标完成情况，分配班组的收入。而且还可以根据班组实际，自主开展安全活动，制定班组具体管理办法，提合理化建议，向上级推荐优秀员工。”延安石油化工厂联合三车间班子冯鑫对笔者表示。
星级管理 培养全流程星级员工
5月8日，延安石油化工厂联合三车间五星级职工冯鑫五月份的奖金比其他普通职工多出200元，此后他将每个月都多得奖金200元。
为了进一步创新活动方式，增强创建动力，强化考核力度，提高责任意识，更加有效地推动班组建设健康发展，延安石油化工厂大力推广班组星级管理，有力促进班组安全生产、安全文化、民主管理工作的制度化、规范化、标准化建设。
该厂根据人员少、青工多、生产操作经验缺乏的实际，按照各岗位设置，划分并认定星级岗位，每个岗位代表一个星级，所有班组成员均可申报参加星级考试，取得几套装置上岗资格，就获得几颗星。满星为五颗星，凡考核不合格者按学徒待遇，一月后可申请参加补考。二星级每月奖励1分，三星级每月奖励3分，四星级每月奖励5分，五星级每月奖励8分。星级评定每半年进行一次。该厂联合三车间目前已评定4次，现达到四星级8人，三星级2人，二星级22人。
在星级班组创建过程中，该厂注重企业安全生产和安全管理的强化细化实施，实行班组安全责任制，要求班组制订安全目标，严格遵守安全规章制度。在班组生产管理上，推行生产工作计划、技术管理工作制度，设备管理责任制明确，制订了各班组的专业技术、经济指标。要求各班组建设良好的班组文化，班组人文环境和班组形象良好，提升班组的凝聚力、战斗力。激励班组开展“五小”竞赛活动、QC活动，开展岗位练兵、技术比武、技术培训、预案演练活动，提高班组素质，不断增强安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型“五型”班组建设力度。
通过“全流程星级操作工”培训，为延安石油化工厂培养了一大批“一人多岗、一岗多能”的全流程操作工，解决了该厂人员紧缺的难题，形成了一支阶梯分明，错落有致的一线操作工队伍，为企业长远发展奠定了坚实的人力基础。
健全机构 发挥五大员的作用
班组管理是最基层的管理，一个班组管理的好坏，关系到各套装置能否平稳运行，关系到车间各项指令能否严格得到贯彻执行。
早在09年试车期间，延安石油化工厂就谋划着班组建设的设想，在学习兄弟单位班组建设经验的基础上，结合各车间生产管理的实际，初创了以联合三车间班组建设的模式。
车间对班组五大员采取择优提任车间管理人员，宣传员考核与厂宣传科、工会考核直接对应，最高考核时奖金可上浮10%。设备员在车间设备组直接指导下，协助班长管理本班组辖区设备，由于工作内容接近车间设备技术员工作内容，班组设备员成长较快，联合三车间原运行二班设备员高亚东、原运行一班设备员加勇、原运行三班设备员刘树繁，先后按程序晋升为车间技术员。
该厂联合三车间技术员刘树繁说，车间技术员的名额非常有限，竞争也非常激烈，车间通过在班组长里优选技术员，对我们班组长的工作积极性鼓动非常大。
班务公开 推进车间民主管理
“我们车间的各项考核都进行公示，让职工提意见，让各班组进行相互对比，很大程度上激发了各班组的竞争力度。”延安石油化工厂联合三车间主任刘春林如是说。
这个厂各车间均设立了质量管理看板、公告看板、班组建设专栏、合理化建议箱、内容涉及各套装置工艺卡片、调度令、主要控制指标坐标图，车间近期的文件、精神、制度、活动，班组各项分解任务的完成情况考核公示及合理化建议箱，旨在让全体员工将车间各套装置近期的各项工作有全面的了解，调整有参考对照、控制有指标指导，确保操作达到装置平稳运行、各项指标合格的目的。
同时为了推进车间民主管理，充分发挥广大员工的聪明才智，动员职工积极参与到车间的管理中来，各车间在外操室外墙挂有合理化建议箱，以便职工随时提出合理化建议。建议箱每周一开启一次，针对采纳的合理化建议取得良好效果，每条奖励200元。采纳的一般性合理化建议，每条奖励50元。未采纳的合理化建议，每人次奖励10元。
创新培训 推行以考促培
为了提高培训效果，切实提高职工操作技能，针对以前培训制度的缺陷和不足，延安石油化工厂各车间从今年二月份开始开展以考促培活动，利用好上班8小时，立足现场，针对具体问题展开培训。由各装置分管工艺技术员、设备技术员及安全员对职工每月进行考核，考核由现场考核分数、职工工作责任心评分和工作落实、执行情况评分组成。由各工艺技术员汇总工艺、设备、安全考核分，按照工艺40%，设备40%，安全20%给出总分，并于每月25日前将考核结果汇总报至技术组组长处。各技术人员对职工考核分为100分，现场考核分占60分，职工工作责任心评分占20分，工作落实、执行情况评分占20分。职工考核分为81-85分，不奖不扣；考核分为86-90分，奖5分；考核分为91-95分，奖10分；考核分为96-100分，奖15分；考核分为76-80分，扣3分；考核分为71-75分，扣5分；考核分为66-70分，扣10分；考核分为61-65分，扣15分；考核分低于60分，扣20分。
现场考核从应知应会、日常操作、事故应急处理出发，要求每一位职工能够胜任主操岗位，做一名本岗位合格的操作工。对大中专毕业生的考核，要求在应知应会的基础上，增加深层次的理论性的考核，做到“四懂三会”，达到班组技术员标准。
据了解，该厂计划以“以考促培”推进“星级管理”，以“星级管理”深化“以考促培”，按计划分阶段逐步提高全员的综合素质，争取在今年年底车间100%职工能够干得好本岗位，50%职工达到二星级以上，5%职工达到五星级，技术干部100%达到五星级。（编辑 李铂岩）
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