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班组是企业最基本的生产管理单位和管理组织，是企业发展的基石。其管理水平的高低、好坏，直接影响了企业的核心竞争力。在煤炭企业走出去外包项目的新形下，如何实现制度与工作实际紧密结合，如何引入竞争机制，全面提升生产能力，减少生产带来的安全隐患，激发班组管理的活力，筑牢项目安全基础。
顺畅的班组管理，能够为公司经营管理奠定良好的基础，进而对公司高质量发展起到助推的作用。煤化运营公司以安置矿井关闭的分流人员为主要使命，人员来自不同单位、不同岗位和不同行业，合同制与劳务工并存，合同制职工年龄偏大，人员结构复杂，而对员工进行班组管理显然是一个极为复杂的任务。只有班组稳定了才能保证项目部的稳定。因此，对员工进行班组管理不仅是项目部管理的需要，同时也是社会稳定的必然要求。
随着国家能源结构调整和集团去杂归核经营理念的调整，煤化运营公司也面临内部协作“走出去”发展趋势。然而在面对新的发展趋势下，当前的班组管理中逐渐暴露出一些的弊端，使其难以适应新形势的发展。一是班组的管理水平较低。当前的班组管理中，大部分管理观念依旧停留于传统的管理概念上，如呈现出单一的服从型以及命令型的现象比较严重，致力于以条条框框的规定限制职工的行为。而新形势下要求的主动管理、自身管理以及民主管理尚且难以见到踪影。传统的管理方式在面对风险时，面对甲方生产服务的多层次需要时，显得倍感吃力，难以适应。二是班组职工的素质有待提高。职工是班组管理的主体，在当前班组管理中，职工的基本文化素质普遍较低，且文化程度参差不齐，尤其缺乏技能人才。另外老龄化现象比较严重，由于员工年龄普遍较大，因此在对新设备和新技术的了解上赶不上步伐。此外，由于 “走出去”工作枯燥乏味，条件较差，难以吸收到年轻的新鲜血液。三是班组管理机制无法满足实际需要。首先，工区、项目部、甲方装置对班组的管理未能形成有效统一的管理体系，由于双管模式工作安排，导致班组缺乏上级的必要服务指导，使其在现场作业中的控制能力无法满足实际需要；其次，在班组的自身管理机制也存在问题，如现场作业管理环节薄弱，权责利不明确，且班组无二次分配权限，班组职工缺乏积极性。
科学民主的推进班组管理。一是对班组和甲方生产服务需求进行统一。班组职工的工作是为了实现公司项目部的集体目标，而公司项目部的最终目的是为了安全、高效做好甲方生产服务工作。如何能够有效完美的解决班组、工区以及项目部、甲方装置四者之间的生产服务矛盾，使得班组职工、与甲方装置生产服务需求达到统一是开展班组工作的关键。为此，加强对班组职工能力水平的提升是满足甲方生产服务需求的基础。首先，可创建并实施班组长的选拔制度，对于责任心强、事业心强以及生产技术能力过硬的人予以重视，并交付班组长的重任，对其进行重点培训。培训的范围为班组管理知识、甲方相关生产技术规程和管理制度等；其次，由班组长组织职工定期开展培训活动，将自身所学传达给职工从而提升整个班组的基本文化素质，提高服务水平。
二是引入班组竞争机制，可有效调动职工的劳动积极性。采用绩效考核管理，能够使职工更加清楚的明确班组、工区以及项目部与职工个人的权利范围以及义务和责任，实现职工个人利益与班组利益的统一致。如可建立班组奖金分配制度，在班组内开展非平均主义的分配方法，采取多干多得、少干少得、不敢不得的分配机制，将各类奖金与职工个人工作量挂钩，通过奖金多少来刺激职工积极性，使其在工作中拉大与同组其他职工之间的差距，提高工作效率。另赋予班组长一定限度的内部收入再分配权力，保证在竞争机制下奖金的有效发放。另外，竞争制度的实行还有利于在班组以及班组之间形成竞争。一个工区由多个班组所组成，可定期将班组之间的管理差异以适当形式表现出来，并按月或按季的形式授予优秀班组称号，从而强化班组内职工团队意识，促进班组内部更好地管理。
三是对班组管理机制进行创新。管理理念上更新。新形势下的班组管理应当对管理理念进行转变，适应双管模式下生产服务管理。在现有管理水平的基础之上，增加亲情管理、人才管理以及民主管理等，而非使用单一的命令式及制度式管理方式限制职工的各种活动和思维，重视班组文化的建设，促进班组管理向信息化、标准化以及人性化的方向前进。班组设置适当优化。以管理跨度适中、作业区域相对集中等为参考条件，坚持统一协调和管理的原则下，对班组设置进行适当的优化，以确保班组效益的最大化。班组管理机制优化。项目部应当根据公司的相关规定制定班组建设的具体办法细则，如根据实际需要制定班组长培训办法、班组考核办法、班组绩效管理办法等，为班组的规范化管理提供制度依据。在实际管理过程中，各班组长以及班组职工严格按照相关办法开展工作，并在作业过程中落到实处。
总而言之，随着企业经营管理发展水平以及职工个人素质的提高，班组管理也将逐渐由经验管理向科学管理方向转变。但班组管理并不是一蹴而就的。因此，在实践工作中，必须通过一定行之有效的制度和方法实行，且经过用心经营之后，才能发挥出班组的巨大潜力，从而为项目部甚至公司的总体生产服务水平的提高奠定基础。
（煤化运营公司 马金利）
顺畅的班组管理，能够为公司经营管理奠定良好的基础，进而对公司高质量发展起到助推的作用。煤化运营公司以安置矿井关闭的分流人员为主要使命，人员来自不同单位、不同岗位和不同行业，合同制与劳务工并存，合同制职工年龄偏大，人员结构复杂，而对员工进行班组管理显然是一个极为复杂的任务。只有班组稳定了才能保证项目部的稳定。因此，对员工进行班组管理不仅是项目部管理的需要，同时也是社会稳定的必然要求。
随着国家能源结构调整和集团去杂归核经营理念的调整，煤化运营公司也面临内部协作“走出去”发展趋势。然而在面对新的发展趋势下，当前的班组管理中逐渐暴露出一些的弊端，使其难以适应新形势的发展。一是班组的管理水平较低。当前的班组管理中，大部分管理观念依旧停留于传统的管理概念上，如呈现出单一的服从型以及命令型的现象比较严重，致力于以条条框框的规定限制职工的行为。而新形势下要求的主动管理、自身管理以及民主管理尚且难以见到踪影。传统的管理方式在面对风险时，面对甲方生产服务的多层次需要时，显得倍感吃力，难以适应。二是班组职工的素质有待提高。职工是班组管理的主体，在当前班组管理中，职工的基本文化素质普遍较低，且文化程度参差不齐，尤其缺乏技能人才。另外老龄化现象比较严重，由于员工年龄普遍较大，因此在对新设备和新技术的了解上赶不上步伐。此外，由于 “走出去”工作枯燥乏味，条件较差，难以吸收到年轻的新鲜血液。三是班组管理机制无法满足实际需要。首先，工区、项目部、甲方装置对班组的管理未能形成有效统一的管理体系，由于双管模式工作安排，导致班组缺乏上级的必要服务指导，使其在现场作业中的控制能力无法满足实际需要；其次，在班组的自身管理机制也存在问题，如现场作业管理环节薄弱，权责利不明确，且班组无二次分配权限，班组职工缺乏积极性。
科学民主的推进班组管理。一是对班组和甲方生产服务需求进行统一。班组职工的工作是为了实现公司项目部的集体目标，而公司项目部的最终目的是为了安全、高效做好甲方生产服务工作。如何能够有效完美的解决班组、工区以及项目部、甲方装置四者之间的生产服务矛盾，使得班组职工、与甲方装置生产服务需求达到统一是开展班组工作的关键。为此，加强对班组职工能力水平的提升是满足甲方生产服务需求的基础。首先，可创建并实施班组长的选拔制度，对于责任心强、事业心强以及生产技术能力过硬的人予以重视，并交付班组长的重任，对其进行重点培训。培训的范围为班组管理知识、甲方相关生产技术规程和管理制度等；其次，由班组长组织职工定期开展培训活动，将自身所学传达给职工从而提升整个班组的基本文化素质，提高服务水平。
二是引入班组竞争机制，可有效调动职工的劳动积极性。采用绩效考核管理，能够使职工更加清楚的明确班组、工区以及项目部与职工个人的权利范围以及义务和责任，实现职工个人利益与班组利益的统一致。如可建立班组奖金分配制度，在班组内开展非平均主义的分配方法，采取多干多得、少干少得、不敢不得的分配机制，将各类奖金与职工个人工作量挂钩，通过奖金多少来刺激职工积极性，使其在工作中拉大与同组其他职工之间的差距，提高工作效率。另赋予班组长一定限度的内部收入再分配权力，保证在竞争机制下奖金的有效发放。另外，竞争制度的实行还有利于在班组以及班组之间形成竞争。一个工区由多个班组所组成，可定期将班组之间的管理差异以适当形式表现出来，并按月或按季的形式授予优秀班组称号，从而强化班组内职工团队意识，促进班组内部更好地管理。
三是对班组管理机制进行创新。管理理念上更新。新形势下的班组管理应当对管理理念进行转变，适应双管模式下生产服务管理。在现有管理水平的基础之上，增加亲情管理、人才管理以及民主管理等，而非使用单一的命令式及制度式管理方式限制职工的各种活动和思维，重视班组文化的建设，促进班组管理向信息化、标准化以及人性化的方向前进。班组设置适当优化。以管理跨度适中、作业区域相对集中等为参考条件，坚持统一协调和管理的原则下，对班组设置进行适当的优化，以确保班组效益的最大化。班组管理机制优化。项目部应当根据公司的相关规定制定班组建设的具体办法细则，如根据实际需要制定班组长培训办法、班组考核办法、班组绩效管理办法等，为班组的规范化管理提供制度依据。在实际管理过程中，各班组长以及班组职工严格按照相关办法开展工作，并在作业过程中落到实处。
总而言之，随着企业经营管理发展水平以及职工个人素质的提高，班组管理也将逐渐由经验管理向科学管理方向转变。但班组管理并不是一蹴而就的。因此，在实践工作中，必须通过一定行之有效的制度和方法实行，且经过用心经营之后，才能发挥出班组的巨大潜力，从而为项目部甚至公司的总体生产服务水平的提高奠定基础。
（煤化运营公司 马金利）
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