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国有企业是我国国民经济的支柱，也是实现国家工业化和现代化的重要依托。而面对日趋激烈的市场竞争，推进国有企业的改革和发展，增强国有企业的活力和竞争力就显得尤为重要。在国有企业的变革与发展进程中，对人力资源的激励与开发，成为国有企业保持核心竞争力的关键，对人力资源的绩效考核就成为实现企业现代化发展的重中之重。因此，国有企业便纷纷从国外引入绩效考核管理办法，实现对人力资源的有效管理，但这一“舶来品”在应用的过程中，由于某些工作特殊性的限制，出现了一些“水土不服”的现象，也存在着诸多不合理的因素，主要表现为缺乏明确的量化考核指标，主观倾向成份较大。因此，如何实现在国有企业的非量化部门的量化考核，非量化部门工作真就如其名一样不具备量化考核的标准吗？便成为亟待解决的难题。本文就立足该点，提出了化解这一难题的一个有效方法，即工作量预算式绩效考核管理。通过对个人工作任务的分解、细化，提出个人工作量预算，确定具有明确、可依据、可操作的量化考核标准，并融入参与式的平等沟通与协商机制，营造民主、高效的企业文化氛围，从而推动企业与个人的共同进步与发展。
绩效考核，是运用数理统计和运筹学原理，在企业既定的战略目标下，采用特定的指标体系，对照统一的考核标准，按照一定的程序，对员工的工作行为及取得的工作效果作出客观、公正、准确的综合评判，并运用评估结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。因为该考核手段常常与员工的切身物质利益（如薪酬调整、职务升降等）紧密相连，因此能够极大地调动员工的工作积极性，提高组织整体的绩效，最终达成企业目标与个人发展的“双赢”。但在我国国有企业中，实现该项评估制度本土化的过程中，却并不尽如人意，陷入很多无法避免的问题，使衡量标准无法量化，转而产生很多负面效应和消极影响。
一、国有企业绩效考核中存在的缺陷
我国作为一个社会主义国家，有着根深蒂固的历史情缘和特殊国情。常言有道是：革命同志，没有高低贵贱之分，只有分工不同，都是为人民服务。因此在一些国有企业，尤其是非量化部门的行政人员之间，同一科层的群体，不论工作量的大小，都领取着同样的薪资，因为这只是革命分工不同罢了。对他们来说，每月的既定工作量基本上是由部门领导统一安排、指定的固定工作，他们只需要在固定的时间期限内上交任务成果即可，并不用对完成工作的效率和进度担负起义务。现行实施的所谓的对工作过程的定性考核，存在很大的主观评价弹性，没有统一的量化标准，只是对不可逾越的截止时间有相关规定，这就使得很多员工产生干多干少都一样、干早干晚都一样，只要能在规定时间内上交即可的想法，因而不免工作怠慢、拖延，态度消极，绩效考核的弊端也由此展现，那就是缺乏客观、可量化指标的考核，使这些人钻了空子。定性判断多，定量判断少，而定性判断，却没有一个固定的，可使人信服的统一标准，难以对员工的工作行为及成果进行有效衡量，另一方面，定性考核所依据的定性评价，往往是考核者根据自身既有的经验和知识进行判断，以自身的主观感觉引导衡量，不免会带来与实际工作绩效之间的偏差。
在中国几千年来的政治文化中，孕育和承袭下来的是具有中国特色的政治架构体系，而其中官本位思想的作祟，也使体系中人常常以领导马首是瞻。在绩效考核中，主考官正是各部门的直属负责人，负责人将所属员工绩效考核结果上呈给最高领导，而最高领导则具有最高话语权和绝对否决权。这种绩效考核流程产生的结果就是，一方面使被考核者的直接上级有种被架空的感觉，就有可能因没有实权而丧失责任感；另一方面，这种单方面的由上至下的考核没有被考核者的参与，缺乏上级主管就绩效指标或企业目标的制定与员工进行充分、有效地沟通，也难以运用考核结果，提出新的绩效目标，由此得出的考核结果无非就是一堆冷冰冰的数字，不具有任何实际的效用和价值。
中国还是一个人情社会，传统文化深深地渗透在民族的血液之中。而这些传统价值观念映射在绩效考核中，就是对考核者所作出的定性评价往往脱离不了自己的主观倾向和价值观。要么是你好，我好，大家好的“老好人”现象，要么是深处网中人，结果自然好的个人偏见，无一不是根据个人的情感选择作出的非理性抉择，由此得出的考核结果，必然会大大偏离员工的实际工作绩效，缺乏客观、公正的态度，也极易招致不满。
所以说，现今国有企业中的绩效考核，大部分由于长期封闭式的人事管理制度，仅仅采用上级对下属的单方面考核程序，严重缺乏量化标准，考核者也常常因与员工的私人感情与冲突、个人偏好等非客观因素使考核结果有失偏颇，加之缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，考核结果在有失公正、合理的情况下也不免会影响到上下级关系和企业长远发展。因此，如何改变这种整体的怠慢情绪，使员工纷纷“找工作、要工作、抢工作”，保持高昂的工作热情呢？本文就从国有企业，尤其是非量化部门的角度，提供了一个化解现今绩效考核难题的方案。
二、工作量预算式绩效考核管理
针对于定性考核主观弹性大，定量考核缺乏客观标准的现状，特提出一种预算式的量化考核办法。其核心就是针对于非量化部门存在的工作冗杂、规制的特点，通过汇报工作量预算及最终工作完成情况给予的一种绩效奖励制度，客观、明确、公正的量化考核标准始终贯穿其中。
在该考核过程中，率先要做的基本准备就是进行工作量及工作内容的分析，以确定绩效标准。在进行绩效考核之前，各部门负责人以及上层领导要对所有员工的岗位工作和职责有着明确的了解，对完成既定工作量所需要的成本要素（包括时间成本、效率成本、费用成本等）、技能、知识及态度有准确的认识，并将不同的岗位划归到不同的类型，在同一类型的岗位之间才具有可比性，以便设计相同或相近的量化考核标准。
经过前期的准备工作，部门领导可以根据其所掌握的岗位职责信息对应所完成的各部门，甚至具体到个人工作量所需的成本要素有提前的预估。接下来，在每月工作日的前十天可以选取任意一天召开工作预算研讨会，各部门进行职位描述，提交本月工作量清单，并进行工作量预算汇报。在管理者与员工的有效参与和协商中，将工作任务具体量化，将工作量的非量化性转化为成本要素的可量化性。
成本要素中最核心的考虑要素就是时间成本要素，这是绝大多数工作任务可以进行明确量化的一种最凸显的指标，也是本人所提出的该预算式量化考核管理中最重要的部分。在进行该层面的量化考核过程中，首先可以通过对各部门核心工作的有效分析，预估其完成时间，在工作量预算研讨会召开之前，各部门及员工提交本月工作量清单（严格按照紧急很重要、紧急不重要、重要不紧急、不紧急不重要的工作性质详细列举本月的工作任务量），经会议协商之后，由员工提出自己能够保质保量完成既定工作量所需的合理期限，也就是工作量预算指标（至少要符合部门领导对该部门工作量完成情况的预估心理值）。若日后能够按照约定如期完成或提前完成，且无重大失误，则对提前完成时间或优先完成的超额工作量给予相应奖励，具体相应的奖励标准拟建如下表所示：
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工作量考核及奖励标准
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A=工作量预算指标完成率
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奖励比例
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A=100%
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0.00%
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100% ≤A<120%
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1.50%
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120% ≤A<150%
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1.80%
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150%≤A<200%
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2.40%
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A≥200%
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3.00%
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在上表中，100%代表员工所提交的本月详细工作量清单，其包含着本月既定的所有工作任务量，而最终的工作完成情况即是表中A所指代的涵义。若在预算的时间范围内圆满完成工作量预算的支付每月的基本待遇，不予奖励。而其中所谓的超过100%的工作量，指的就是员工在本月完成分内的本职工作的同时，还能够在结余的时间段内完成领导交付或自己主动谋求的多余工作量，即视为超额完成，将会给予工作量超额部分的奖励。这只是通过时间成本给各部门工作量的完成设立一个明确目标，并通过衡量目标完成情况达到对预算执行全过程的监督，强调以结果为导向，这样一来就会极大的调动员工的积极性、主动性和创造性，他们不仅要能够保质保量的高效率的完成本职工作，还会积极地谋求其他工作任务以得到更大的奖励，而在思考如何高效率的完成工作量的过程中，势必也会探索出更加有效、新颖的工作方式和诀窍，提高员工的主观能动性和工作创新能力。
从成本要素中的费用成本考虑，可以通过员工完成既定工作量所需的成本结余量进行量化考核。例如组织培训，其所需的费用成本预估为三万，倘若员工提出两万二即可完成同样地任务，最终的工作成果也证明了能够实现或者比之更少，则对节省下来的成本给予员工相应奖励；
很多非量化部门的工作都可以通过成本要素来衡量，当然不局限以上这几个角度，在日常的实际工作过程中，要根据工作内容及其本身的特点，选取其成本要素中某一个可以明确量化的点，划定考核标准。在进行工作分析时选取可量化的角度，对员工工作过程中的各种成本要素进行评估，在合理范围之内并能优先完成的，则予以相应奖励。这样不仅能够调动起员工的参与性、主动性和积极性，更有利于实现理想工作完成情况与实际工作完成情况的对比分析，反思自身工作问题的同时，确定企业下一步发展目标，而且还能够在结余的时间和空间中有效改善既有工作或是解决突发的情况和问题。
一个科学、合理的绩效考核标准，不仅具有书面的理论性的可阐述性，更具有实践上的可操作性和实用性。工作量预算式绩效考核管理，也有着明确的可操作流程：首先是在月初召开的工作量预算研讨会时，由各部门及时提交工作量清单和预算单，并具体到个人，各员工对自身现有工作量的具体内容和工作完成情况提供一个预估的合理范围；待工作完成后，随工作成果附上工作完成反馈单，详细注明各项可量化要素的完成情况；部门领导通过对比、核实，对于能够保质保量，不存在重大失误且能按照事先约定的成本要素或优先完成的情况，则对提前完成的成本要素进行核算，给予相应奖励，由领导签发奖励单授予员工，待月评或季度评后给予兑现。
三、预算式量化考核的效用
工作量预算式量化考核是在部门领导与员工的平等沟通下达成的，通过工作量预算研讨会率先与员工协商，达成一致，使员工参与到绩效考核管理的过程中来，这种“参与式”的考核管理，不仅提供了与员工沟通、交流的平台，也体现了对员工的尊重和自我实现的满足，考核的结果更多是取决于员工自身的工作行为和工作成果，而非倚重考核者的个人偏好所左右，这就可以极大地激发员工的主观能动性，不断超越自己，开辟出新的领域，提高工作技能与水平。
工作量预算式绩效考核使国有企业的绩效考核从以“惩”为主，迈向以“奖”为主，极大的激发了员工的工作积极性和创造性。在现行的国企绩效考核办法中，常出现将硬性规定作为考核的标准，如工作落实不及时扣分，迟报扣分，不符合规章制度的扣分等等，是以工作行为中的不规范行为扣除绩效分来进行排名，这种绩效考核方式对于非量化部门工作人员来说，只要是能够按时完成指定工作量，不触犯公司规章制度的底线即可。由此带来的消极、怠慢的工作态度，没有效率，毫无创新性可言。而本文所提出的预算式量化考核，则运用逆向思维，对率先完成既定工作量的员工予以奖励，将考核结果对接到员工的升职、加薪、培训等工作的开展，从凭借考核对员工进行限制、不允许，到利用考核信息来激励、引导、帮助、鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力和工作效率，更好的符合个人需求和企业发展目标。
当然，这种预算式的量化考核，也同样对部门领导者的素质和业务能力提出了更高的要求，有利于组织内部整体素质水平的提高。在该考核方法中，既然要在工作开展之前由各部门进行工作量预算汇报，那就要求部门领导率先进行工作分析，并对完成各部门工作耗费的成本要素了如指掌，至少做到心中有数，以便在考核时能够对员工进行准确、有效地衡量。这样一来，从高层到部门负责人再到员工，都对工作量及任务目标认识明确，不仅有利于个人素质的培养、能力的提高，更有利于企业制定新一步的发展规划和目标。
四、总结
综上所述，非量化并不意味着不能量化，只是没有找到工作量可以进行量化的指标而已。工作量预算式绩效考核恰恰解决了非量化部门绩效考核中的这一难题。通过列举工作量清单，详细明确任务细则，并汇报工作量预算，实现部门领导与员工的平等沟通，并从时间等可量化的成本要素入手，针对繁杂、规制的工作提出一个明确、客观、公正、科学、可操作性的量化考核标准，削弱了定性考核的主观倾向和不确定性，确保了绩效考核的真实有效性。考核结果也便于揭示当前的工作状态，挖掘未来的工作潜力，实现个人与企业发展的“双赢”，成为有效开展人力资源管理和实现企业管理民主化、合理化和现代化的有效武器。
其最有特色之处在于通过工作量预算与绩效奖励相结合的方式予以实施，这种方式最大化的激发了员工潜力，改变了现有绩效考核的强制规定对员工工作积极性的扼杀和束缚，鼓励员工高效率的完成本职工作，并在完成的过程中，不断突破自己，寻找创新性的快速高效完成工作的方法和途径，提高业务水平和能力。与此同时，为了得到更多的奖励，实现自我满足和自我价值，员工便会在做好分内工作之余，“找工作、要工作、抢工作”，主动性和责任心被极大的调动起来，更有利于企业目标的实现和人力资源的管理，正所谓：上下一心，其利断金，可以有效地实现企业的经营与管理。
但在实践的过程中，在以量化考核为主的前提下，还要辅之以必要的对个人思想政治素质、工作作风、沟通协调能力、学习创新能力、危机处理能力、决策驾驭能力以及前瞻力等定性考核，只有这样，才能全面考察和塑造企业管理的全方位、高素质的新型人才。
本人在国企人力资源部门工作数年，这只是有感于在日常工作中绩效考核所出现的漏洞和真空状态提出的自己的一些拙见，只是希望能够更有效率的搞好本职工作，加强人力资源管理，极大的调动起大家工作的积极性和热情，为公司长远目标的完成尽一份绵薄之力。其中的观点只是对本职工作现状的一点思考，必有很多瑕疵之处，还望各位予以点评指点，不胜感谢。
（西北电建四公司人力资源开发公司培训中心 朱宏涛）
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