近日，有关中国联通IT事业部改革的消息将一直习惯了在后台默默奉献的IT支撑推到了聚光灯下。其实，中国联通融合重组三年来，从公司战略的贯彻落地到全集团经营理念和管理体制的创新，再到用户所能享受到的全国长市漫一体化的资费、异地补卡等创新服务，背后都有集中化的IT体系的强力支撑。 
业界一直都在密切关注着中国联通IT系统，其大集中化的模式开了行业的先河，然而对此大家并没有全景、系统、深入的了解。为此，《人民邮电》报记者根据几年来的持续关注以及近期的深入采访，为读者揭开中国联通信息化系统的神秘面纱。

战略驱动的集中化

中国联通管理层无论身在何处，在自己的PAD与手机上就能实时看到全国、省、市、县的3G发展数和战略终端销售数量，还能看到头一天的全国以及各级公司的各专业业务收入和用户发展情况等全部指标。而省、本地网的管理层也能看到自己权限范围内的各种数据指标。
这只是中国联通IT集中化的直观应用。中国联通IT系统在全国乃至全球的电信运营商中最具有创新意义、最引入关注的地方就是集中化。如今，这种集中系统的优势正逐步在公司经营管理的方方面面发挥出来。中国联通企业发展部总经理邵乃跃也对记者一再强调：“IT集中化是中国联通企业战略落地的抓手，是中国联通一切改革创新的基础。”
回首3年前，在中国联通融合重组之初，对于信息化大集中的建设模式有各种不同的声音，整个业界也都持“十分关注，十分怀疑”的态度，因为没有哪个运营商建过类似的系统。然而中国联通领导班子认为：“我们做集中有推不倒的理由”，是公司战略驱动着信息化建设走向集中化。
在融合重组之初，中国联通领导班子从战略上思考企业何去何从。从外部环境看，企业处在一个全新的互联网时代，消费模式已经发生了翻天覆地的变化，新兴的通信产品也全面呈现互联网化趋势。如何跟上网络时代发展，让未来电信产品的消费与服务给用户良好的感知，实现“信息生活的创新服务领导者”的企业愿景和“3G领先与一体化创新战略”，必须建立适应电子商务模式的信息共享和业务协同的支撑系统，实现基于互联网的全业务、全渠道、全客户的销售服务与资源的一点管理，这都需要集中、高效、透明的IT系统做支撑，生产管理系统和数据的集中已成必然。
而从公司内部看，对于传统电信企业这样总部-省-市-县-营销单元多级运营的公司，自上而下责任目标层层加码，资源分解层层截留的问题普遍存在；自下而上，信息层层加工，收入层层汇总处理的情况也很常见。因此如何实现透明管控与精细化管理，如何有效支撑资源合理配置到市场一线，实现资源与任务相匹配，是企业当前运营管理必须解决的首要问题。同时，中国联通刚刚由两个规模相当的超大型国有企业重组融合而成，两个公司组织体系、管理模式等各有特色，固网与移动网的生产、运营模式也存在较大差异，要想实现企业战略、业务运营等全方位深度融合，实现管理制度与流程的统一，必须要有支撑“一个联通”的集中、统一的IT体系。
中国联通董事长常小兵关于IT的规划蓝图早在原联通时就已经有了初步轮廓，无论是网上营业厅的全国统一规划，还是“一卡充”实现全国统一缴费充值，这些创新都已经体现了IT带来的集中、统一的核心精神。此时，两个公司重组带来固、移分立的IT支撑系统难以融合，这也给了新联通高起点出发，走一条彻底的“统一、集中、透明”IT新路的难得机遇。中国联通公司领导果断决策，构建一级架构的集中IT系统，以IT变革推动整个公司的战略转型。

创新思维的顶层设计

IT集中化的大方向已经确定，那么，该如何构建信息化系统？这成为交给中国联通的现实难题。
“我们必须转变观念，以创新思维、前瞻性规划，实现信息化跨越式发展和主动支撑。” 中国联通副总经理李福申有坚定的理念。传统电信企业的经营模式是多年形成的，大多人都认为传统是合理正确的。就算认识到经营模式已经不适应企业发展问题的人，面对改变带来的重重困难也常常出于惰性而不愿改变。即使下定决心要改，如何改变也是一个现实的难题。如果从管理过程来改，让330多个本地网同步改，难以实现；各自改，必然导致五花八门的结果。信息化作为企业改革的基础工具与手段，必须自己先突破，从而将企业改革推向正确的方向。
“信息化建设必须突破传统的思维，不能用技术的眼光做信息化，要跳出来，用管理的眼光做信息化。信息化设计既要确保向未来演进又要承载当前，要在结构与模型上满足企业战略目标，并将战略方向和需求变成切实可行的解决方案。中国联通的信息化设计体系，创新性地采取了一级架构，运用顶层设计的协同管控模式。”中国联通信息化部总经理柳博亮告诉记者。
长期以来，信息化建设往往从企业内部、业务功能、业务过程的角度思考问题，IT设计由各分公司、各业务线独立规划、分散建设，这样缺乏整体的直接落实集团战略意图的信息化视图，各自为政的系统之间整合程度较差，很难做到横向协调。而此次中国联通面向公司管理、市场经营以及客户感知的全面视角，提出的顶层设计是将集团330多个本地网、31个省（市、区）和总部作为一个整体，将各专业线以及各业务流程作为一个整体，设计一个集中化的系统，保证上下和横向的贯通，确保“横向流程贯通，纵向信息穿透”。中国联通对于IT体系顶层设计效果的描述是：“一个集团，一副面孔”，这也是对信息化要达到效果的概括。所谓“一个集团，一副面孔”，是指全网、全业务的客户体验“一副面孔”，通过统一接入服务，完美体现互联网服务特色，提供一致、便捷、个性化的客户体验；全集团内部管理的“一幅面孔”，形成人财物的一体化、自动化、精细化的闭环管控能力，实现公司管理领域的透明化和融合统一；全集团数据的“一副面孔”，对所有责任主体的评价，以及对所有经营展现的数据无论在各种角度展现，都是唯一的，不存在多种口径。
几千亿的资产，3.5亿固定和移动电话用户，50万员工，那么庞大的企业，每天运转着繁杂的工作，方方面面都需要信息化的支撑。因此在信息化规划中，还必须关注“如何规划这么多复杂的系统，他们之间的关系是什么”？在中国联通信息化推进的过程中，参与实施的各专业部门，认真梳理了企业所有管理流程，建立管理模型，明确了规划的核心思想，即“把系统的管全和管细分开”。管全，要看到集团的全貌，而生产过程从流程的发起到结束，这个过程要细化，因此也要管细。在设计中，明确了轴线系统管全，如财务、合同等系统；专业系统管细，如项目管理、PMS、采购过程管理等。同时，顶层设计的思想，也体现出通过流程将所有的系统和专业贯穿起来，使每个系统不再是孤立的，每个流程也不再是每个系统里的闭环。

务实可行的落地方案

集中是大方向，但集中一体化的建设是一条新路，没人走过。如何走，才能不走弯路？如何走，才能拨开荆棘、绕开泥潭，最快到达终点？
集中无疑存在着巨大风险，面临着重重难题。其中最大的问题是来自方方面面的质疑，大家的抵触情绪很大，这给建设的推进带来不利影响。中国联通务实选择了合适的切入点，借2009年全新推出3G业务的契机，开启了集中的破冰之旅。秉承统一和集中的理念建成的ESS电子化销售系统，快速满足了3G“六统一”发展，以及与联想、苹果、苏宁等产业链合作伙伴的合作，而用户也获得了统一、良好的感知，内外部各方的赞誉也逐步替代了质疑，这让大家初步尝到了集中化的甜头，从而对IT集中树立了信心。
在跟业务部门沟通的过程中，问题也一个个浮现出来：新完成融合的企业迫切需要集中系统的各种功能来满足生产需要，该如何快速实现？如何既能承载传统又能兼顾未来演进？复杂的大企业怎么解决差异化？既要做到快速推进又能做好平衡，中国联通确定了“先易后难，先重点后一般”的建设步骤，既能迅速满足当前生产需要，又能很好得兼顾未来发展。其中，集中系统的统一与差异是人们争论最多的问题。各分公司无论外部环境还是内部因素都有差异，如山东与青海，从外部看，两地市场环境的不同，竞争对手的市场策略不一样；从内部看，两地的企业规模、员工数量等也存在很大的不同，差异必然存在。而哪些差异必须存在，哪些必须统一？中国联通最后明确，对内而言，管理规则必须统一，在系统使用过程中流程配置必须是差异的，系统建设要支持个性化配置。这样正视问题、平衡矛盾、务实推进的做法，让IT集中化迅速落地。
信息化要构建面向未来演进的架构，为此，中国联通务实地创新。2009年中国联通启动IT集中化时，云技术并不成熟，不能全部采用。中国联通有整套云技术引入策略，云技术的运用，不是为云而云，云要为企业的目标服务，例如有些问题是传统技术无法解决，在实现功能的同时，就必须适时引入云技术。
有人说，IT建设，中国联通3年走了6年的路，这是联通上下日夜兼程又踏踏实实共同努力的结果。“在中国联通，有一群人正没日没夜的加班，为BSS的上线做准备工作。早出晚归的他们已经好久没和孩子相视一笑，已经好久没和家人吃上一餐热饭，已经好久不知周末为何物，甚至支撑不住昏倒在工作岗位上！我的同事们，辛苦了！”这是联通员工近日发的一条微博，这是3年来，在一个接一个系统上线中信息化部以及相关员工的辛苦状态的真实写照。
3年来，在信息化建设过程，中国联通抓住了千载难逢的时机，选择了正确的方向，通过坚持不懈的努力，找到了务实可行的落地方案。这让中国联通的信息化走出了一条新路，成为业界羡慕的一件了不起的事。而这个进程也推动着公司的整体面貌，让公司发生着从里到外的全新变化。

企业战略的强大引擎
有管理专家说过“一流的企业=准确的战略+执行力”，随着信息化技术的成熟和深度应用，而今这个公式变成“一流的企业=准确的战略+优秀的IT”。
中国联通的IT集中化是企业战略驱动的，而IT集中进程又反作用于企业战略，推动战略一步步落地，并引领企业战略向更高的台阶迈进，从而形成互相促进的良性循环。了解中国联通的人都能感觉到，从管理到财务，从营销到服务，中国联通正发生着润物细无声的变革，有些效果已经初步显现，有些正积蓄力量，而这正是企业战略逐步落实的成果，而信息化正是背后的强大引擎。
ESS系统打响了中国联通“3G领先与一体化创新战略”的第一枪，成为中国联通信息化历程中的里程碑事件。ESS以一级架构、互联网界面构建，全国一个平台受理，一个规则统一管理，并能清楚看到末端的执行情况，这在国内是对通信业务销售与管理颠覆性创新,成为通信商业形态变革的起点。此外，ESS通过互联网这一平台，将营销触角延伸到更多的用户和合作伙伴。电子渠道部总经理宗新华告诉记者，各类渠道可以通过电脑、手机、专用终端等方式通过全国统一平台接入，突破了以往业界通行的使用VPN或专线为社会渠道接入的手段，即降低了社会渠道进入的门槛，又提高了接入速度。同时，该系统对产品销售、渠道招募、佣金支付等方面的透明管理也有效规范了代理商销售行为。ESS成为中国联通“3G领先”的保障，也成了行业内最耀眼的明星。
中国联通企业战略中“一体化运营管理”的核心是形成扁平、高效、灵活的机制体制，从而整合全业务资源，灵活快速响应市场，透明合理配置资源，提升运营效率。常小兵董事长曾说，互联网时代，企业组织架构变为“倒三角”，管理者的角色从指挥者和监督者转变成为市场一线配置资源的角色。这个前提是从上到下与从下到上两条线的纵向贯通，中国联通的全成本管理与“一本账一套表”正是战略落实的这两条线。全成本管理的核心就是通过透明化管控，缩短传统层级，直接把资源分配到需要的地方。而“一本账一套表”则是把一线经营管理活动的业务财务数据进行一体化归集，并透视各个层级的业务流、资金流和信息流。
据中国联通财务部总经理李张挺介绍，从2009年起，中国联通启动全成本评价工作，透视资源占用和成本支出情况，引导各本地网“横向看差距、纵向比改善”，注重提升资源使用效能。随着这项工作的深入以及IT支撑条件的具备，中国联通从2011将这项改革进一步推向更深更远，即建立了基于集团“一本账一套表”面向专业和本地网管理的业务财务信息透视体系。“一本账”是指对公司经营管理活动的业务财务数据进行一体化归集；“一套表”是指支撑集团和省分公司透视各个层级的业务流、资金流和信息流。从今年1月起，中国联通各地市已经不再做财务报表，由集团总部一点集中从ERP核心系统导出基础数据，统一编制并向各管理层级推送报表，杜绝账、表数据差异。中国联通财务部副总经理孔繁华告诉记者，这个体系正是基于大ERP才得以实现，其实质就是利用信息化的方法，实现业务财务一本账，还原经营管理活动的本来面貌，真正实现跨部门、多管理层级的信息共享和透明展现。
有了这样的IT基础，中国联通已经初步具备搭建扁平、高效、灵活组织体系的条件。中国联通正从一个传统国有企业逐步向柔性高效的新型国有大型企业迈进。
这种企业本质的变革更需要IT的更大支撑力度，为此中国联通改革现行分散的、条块化的IT管理体制和运行机制，采取事业部制管理模式，形成IT的专业化管理、一体化运营的垂直管控模式。此外，IT体制改革最重要的内容是建立统一数据中心，实现IT支撑重心由功能提供为主向数据服务为主。数据是企业经营的核心，要想让数据真实准确反映企业的经营情况并最大限度的发挥数据的价值，必须解决数据的提供方和考核主体相分离，实现数据生成过程的专业化。为此，IT事业部成立一级数据中心，把数据的管理权力变成服务，实现数据的集中化、专业化和标准版化管理，实现对所有数据生产全过程的质量管控，为公司提供多层级、多维度、全方位的数据服务。
IT再次被赋予历史重任，成为中国联通体制改革的急先锋，以IT系统的体制改革作为切入点，推动公司改革向纵深发展，“一体化战略”正快速前行。