本网讯 近日，陕煤化集团彬长矿业公司生产服务中心召开2013年工作部署专题会， 科学研判2013年彬长矿区及煤炭维修行业整体趋势，统一思想，形成共识，确定中心以发展设备维修为核心主业，以矿用产品加工制作为主导辅业；以巩固内部市场，拓展外部市场为营销目标；以提高员工素质、激励优秀人才为目的的中心经营战略规划。集思广益、开辟新的经营增长点，凝心聚力，科学制定管理制度，广泛动员，早抓快动，在确保年末中心生产经营工作紧张有序进行的同时，围绕创新发展科学谋划明年工作良好开局。
      11月9日，集团执行董事、党委书记李厚志，总经理、党委副书记王蓬，党委副书记、工会主席慕生海，副总经理段王拴、原德胜、王联合，总会计师刘重阳及综合部、党群部、人力、财务等部门负责人组成的调研组一行20余人深入生产服务中心调研指导工作，对该中心下一步工作提出了指导性意见和建议。   
       随后，生产服务中心立即召开班子扩大会，认真传达学习讨论集团调研组通报精神，集思广益，谋划科学发展思路途径。一连几日，中心负责人鲁振森带领班子成员、职能部门负责人深入液压支架修理、采掘机械修理、矿山电气修理、机加工热处理、金属结构、生产辅助、综机设备管理等生产车间实地查看、座谈交流，深刻分析查找出影响制约中心发展的问题。        
       面对困难，生产服务中心党政不等不靠、积极制定“练内功、强基础、拓市场、度难关”应对策略，针对管理、技术力量相对缺乏的现状，为确保明年各项业务顺利开展，中心利用年末业务量相对较少的空档，加大员工教育培训力度，采取观看教学视频及交流讨论相结合的方式，对全体管理人员进行为期24天的集中培训，培训内容涵盖《企业规范化管理》、《制造企业精细化管理》、《目标管理与绩效考核》《精益生产管理务实》等。为保证培训效果，中心在严格制定与个人工资奖金挂钩的培训考核制度的基础上，要求参训人员必须结合各自岗位撰写不少于3000字的业务报告，以此激励管理人员创新思维，认真寻找管理中的差距与不足，逐步提高综合管理水平。采取员工技术比武、“双述”竞赛等方式，提升员工技术技能，积极打造高素质的员工队伍，为拓展外部市场营造良好的基础。同时，该中心利用外部媒体、中心简报、电子屏以及中心经营会、车间班前会等多种方式，加大形势宣传力度，凝聚人心，形成合力，共谋发展。
       中心党政审时度势从规范和完善生产经营管理制度入手，借鉴融合、创新运用海尔模式，全面推行“产品+服务”双轨制模式，打造服务领先的品牌意识，将产品功能竞争转化为服务竞争，通用“大服务”的平台，将服务的理念与方法融入到企业整个管理流程中，实现服务领先的发展模式。一是实施全员全封闭式准军事化训练制度，采取文化课程与军事化训练相结合的方式，规范员工行为，培养员工高尚的道德情操和职业素养，提升员工执行力，修订完善《生产服务中心准军事化管理办法》，将质量、安全，服从执行、思想品德、会议活动、个人行为规范、班组安全建设等纳入准军事化管理，丰富准军事化管理的内容，进一步延伸、丰富中心准军事化管理的内涵，逐步实现静态管理向动态管理、局部管理向全面管理的转变，逐步将规范有序、特色鲜明的准军事化管理打造成生产服务中心的企业文化“品牌”。二是严格财务管理。针对基建与生产并存的实际，财务核算严格按基本建设和生产经营分别核算，做好成本费用划分和资金使用；针对各业务板块进行经营分析，抓好单项业务收入、成本核算和经营分析，为经营管理决策提供依据；加强管理费用支出，严格按照集团下达的计划指标控制非生产性费用支出；抓好原材料、工时等指标的定额管理，做好预算的编制、下达、执行和考核工作；及时结算，降低库存，减少资金占用成本，加快资金循环速度。三是改革薪酬分配制度。坚持“以人为本”，不断调整、改革劳动组织形式，建立科学的用人、激励、考评机制，促进人力资源的有效开发与合理配置；精简高效、以岗定员，进一步理顺机构设置，严格控制员工总数，合理配置管理人员，有计划的引进专业技术人才，严控辅助人员的增长，对劳务用工实行严格考核，不符合要求的坚决清退，确保人力成本的有效控制；调整分配结构，打破原有的薪酬分配体系，建立以工时定额、成本管控、质量控制三大指标相结合的薪酬考核机制，薪酬分配向苦、脏、累、险岗位和关键性技术管理岗位倾斜，真正实现员工收入与贡献同步增长；理顺工资分配关系处理好一线与辅助、辅助与机关分配均衡问题；对于机关部门的考核，从部门费用管控指标、重点工作完成情况、服务质量评定等方面确定工资分配，充分调动机关服务一线的意识，充分发挥薪酬分配的激励作用，提升中心整体竞争力。

    （ 彬长生产服务中心   弯桂清）