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在当前火电建设市场形势日趋严峻的情况下，深挖内潜降低成本，提升经济效益已成为企业管理工作的重中之重。今年以来，西北电建四公司紧紧围绕生产经营目标，牢固树立“成本为先”理念，主动出击，找准问题的“靶心”，打响降本增效攻坚战，为企业在“寒冬”中打造了一片“春天”的绿意。
2016年该公司完成全年签约目标的110.5%，是上年度的130.3%；营业收入为年度指标的128.1%，是上年度的126.8%，实现利润101.04%，是上年度的120.26%，交出了一份令人满意的年终答卷。
转型升级向市场要效益
面对复杂的市场形势，今年以来，该公司将降本增效深入“骨髓”，“降本”已成为抵御市场“寒冬”的一道“防护罩”。该公司通过制定市场开发策略、合理规划市场布局等措施，催生了市场开发工作的全面开花。
在市场开发中，该公司紧紧围绕“电建、非电、环保新能源、国际、新商业模式”这五大板块，不断加强市场渠道维护及建设以及市场信息的收集与跟踪管理；通过加大与各发电、电网及相关投资主体联系，充分利用集团公司和有限公司打造的国内协同总承包的平台优势和投融资功能，推进分布式能源、PPP等新商业模式的发展，带动企业整体管理能力不断提高。
同时，坚持并完善市场开发组织领导体系，层层分解落实权责和目标，制定并推行市场开发标准化管理制度以及施工项目模拟股份制试行方案，促进了市场开发工作的规范化、标准化和系统化，该公司市场开发捷报频传。
紧扣国家“一带一路”战略，大胆尝试“走出去”战略，实施“多元化”发展道路，依托白俄项目的良好履约，积极开拓广东火电约旦页岩油电厂、孟加拉、印尼电厂项目、华北院肯尼亚线路工程等国际市场力度，不断提高国际工程含金量，确保企业经济稳中有升，逆势增长。
截止11月底，该公司中标86个标段，完成上级公司下达的全年签约指标，再创历史新高，进一步提升了市场竞争力。
细化措施向深化改革要效益
功崇惟志，业广惟勤。面对新形势、新挑战，该公司提升核心竞争力的方向是降本增效。俗话说“无规矩不成方圆”。为有效降低成本，该公司积极探索新思路，制定新办法、推行新举措，努力实现降耗提效目标。今年以来，该公司对《工程成本控制管理办法》、《公司“内部银行”管理办法》、《公司应收账款清理回收管理办法》《公司投标保证金管理办法》《集采中心运作实施方案》等12项现行制度进行全面梳理和修订，建立健全体制机制，初步形成了集采、财务、经营工作“三位一体”的内控管理体系。
规范集中采购流程。集中采购是企业实现集约化经营、降低成本的有效手段，是实现转型升级、降本增效的必由之路。该公司积极利用集团公司的集采平台和公司MIS平台优势，充分发挥该公司集采中心作用，全力规范采购行为、优化采购流程，进一步提高了采购效率、降低了采购成本。2016年该公司组织货物类集采招标135笔，上线采购率100%，招标采购率达到98.95%，集中采购率达到99.7%，采购成本降低率5.68%。
大力实施技术革新。今年以来，该公司以科技创新推动转型升级，大力实施技改技革和新技术、新材料、新工艺的应用。先后在江西神华九江、内蒙古华云新材料、山西潞安长子高河等重点项目实施“天眼工程”，并首次在山西潞安项目推行BIM技术，为实现该公司转型升级，提质增效提供了坚强的技术保障。
加大绩效考核力度。该公司通过加强薪酬奖励与绩效管理，对职能部门建立指标考核体系，明确各部门考核标准，依此作为激励约束机制实现薪酬绩效合理分配；同时，加大经营业绩考核激励机制，按照“单位负责人年度业绩考核管理办法”及“单位（项目）经营者年薪收入管理办法”，进一步加大考核力度，突出了以业绩定薪酬的分配机制，进一步激发员工们的创业激情。
积极开展“回头望”活动。该公司纪委严格执行中央“八项规定”，开展“四风回头望”、制定公务接待“廉政灶”制度，在限制“三公”消费方面，严控成本费用支出，1-12月份业务招待费比去年同期下降2.4%。
控本增效向管理提升要效益
面对当前经济下行的压力，想要在激烈的市场竞争条件下，实现提质增效，就要通过提高集约化和精细化管理水平来不断增强企业的盈利能力，最大程度地挖潜增效，实现利润最大化。
不断深化预算管理。该公司牢固树立成本意识，严格预算费用管控，从严从紧控制各类支出。年初，该公司建立并运行“大财务”体系，通过深化全面预算管理，以“大资金”对接“大集采”，不断精细资金管理，拓展融资渠道，使得资金预算向“事先有预算、事中有控制、事后有分析”的良性形态转变。
加强项目结算工作。工程结算管理是施工企业管理工作的基础，它指导施工生产、项目成本分析，并贯穿整个工程经营管理活动始终的重要资料。在建工程结算管理方面，该公司针对承包合同和行业制度、规范等能寻找有价值的依据，做好基础性资料的收集整理工作，过程中及时主动与甲方沟通，力争得到业主方确认，2016年完成有限公司下达计划的100.66%；已完工程结算管理方面，在89个结算项目中，该公司及时催收工程尾款，抓好收尾项目结算，加快已结算项目资金回收和债务清理，确保项目利益最大化。
注重项目过程控制。在项目管理中，该公司通过工程实际特点进行针对性地分析管控，对重点环节和制约节点制定措施，严控工程建设进度，确保“里程碑计划”刚性执行，有力地提高了企业持续盈利能力。针对新开工项目，该公司对每个拟承接项目、合同签订进行风险评估制，规避法律风险，坚持合同交底制度，制订经营管理策划书，加大项目可控成本的控制与管理。同时，该公司制定并出台了《分包结算及变更索赔创新价值考核管理办法》,进一步加强了项目成本控制，并以此为标尺测算分包成本，合理确定分包价格，实现项目管理成本最小化和效益最大化。
积极拓宽融资渠道。通过引入内部银行机制，对二级单位和项目提供有偿融资服务，支持其市场开发、项目生产经营，用有限的资金创造最大的价值。积极与银行、非银金融机构等融资方进行合作，先后与招商银行、中国银行、光大银行等金融机构签订了授信协议，为该公司的快速发展提供资金保证。在建设银行建立“票据池”并利用该公司外汇账户进行跨境融资、签订协定存款等业务提高了该公司的资金储备，降低了财务费用的发生。积极落实税务“营改增”工作，组织财务人员参加税务培训活动。同时，为适应新的税制要求，该公司增设税务管理处，研究并制订营改增工作实施细则、增值税会计处理规范和增值税发票等管理办法，有效的降低了税务风险。
思路决定出路，定位决定地位。2016年，西北电建四公司积极转变观念，大力拓展思路，攻坚克难，砥砺奋进，全面提升效率、效益，加快推进各项职能管理工作，取得了重大成果，为实现全年目标奠定坚实基础。（刘翠）
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