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关于深化异地合资企业专业技术人员评聘管理的思考
2010-03-04 08:51:44 · 116次点击
随着集团公司走出去开发、建设区域性新型能源基地工作力度的加大，作为按照现代产权管理模式建立起来的合资子公司，如何搞好专业技术人员管理，为异地企业更好更快的发展提供人事保证和人才支持，结合工作实践，谈谈我们在工作中的思考。
一、异地合资企业专业技术人员管理目前的情况
1、异地合资企业不同本部矿井，面对的是与本部矿井完全不同的管理环境，涉及到的上级管理单位多。除按照集团公司的管理要求开展工作，在业务处理中还要兼顾本地上级管理部门的工作指导，比如专业技术人员任职资格评审推荐，每年调入人员按照评审要求向集团公司推荐，作为异地公司本地用工部分，还要接受本地职改部门的管理，按照要求再次推荐，同样性质的工作，需要按人群归属的不同，在不同月份至少要报两遍，业务工作量大。
2、异地合资公司组工人员需要掌握的政策多。按照惯例，集团公司调入人员按照集团公司的评审政策对待，异地合资子公司本地自行招聘的人员自己负责管理，尤其合资前原有企业的职工，这部分人员需要根据本地职改政策管理，比如经济、会计专业高校毕业生初级职称问题，江苏是以考代评，而异地公司所在的有些省份还执行首次认定政策，就产生了基于两地职改政策上的不一致，如果按江苏省政策不给本地职工办理，就在政策依据有失考虑。中国幅员辽阔、各地政策千差万别，这些问题处理不好，往往会伤害到本地职工的感情。
3、专门技术人员管理经验少、工作压力大。异地公司管理起点低，随着异地企业高速发展，一些被掩盖的历史遗留问题在发展中不断显现，面对新的课题，面对各种政策性问题，需要组工干部进行大量的思考和探索，去大胆的实践，人事问题事关职工利益和企业形象，有的还涉及到与地方管理部门的关系协调，有探索就有风险，组工干部承受的工作压力大。
4、矿地关系协调难。俗话说的好“在家千日好，出门万事难”，不出去办事、不知道工作难干，由于风土人情、语言习惯、思维模式等原因，导致与本地管理部门接触上处于劣势，增加了工作阻力，加上外部人员对合资企业管理模式不了解，存在一些偏见，开展工作难度大。
二、异地合资企业专业技术人员评聘管理原因浅析
1、利益是问题的关键。在合资子公司中，有集团公司调入的干部、有合资前原有的职工、有合资后在本地招聘的人员，专业技术人员来源构成负责，起点参差不齐，人员来源与管辖权的不同，专业技术资格很多情况下是与干部职工的待遇、前途联系在一起，如采用一个标准，一个模式或一刀切的方法，有时起不到调动专业技术人员工作积极性的作用，且容易成为群众议论的焦点。人事部在1991年印发了关于“《<企事业单位评聘专业技术职务若干问题暂行规定>有关具体问题的说明》的通知中“因为各地区经济、文化、教育发展不平衡，岗位情况和人员情况不同，甚至差异很大，对各系列的试行条例中任职条件的理解和执行，在掌握上不可能宽严一致，因此，应该是哪里评的哪里有效”，在这种情况下不能搞一刀切，稳步推进，对于不同问题采取过渡性政策，随着企业发展，待时机成熟时，很多问题会自然解决，避免进度过快过急，导致干部职工的逆反心理，影响专业技术人员队伍思想稳定。
2、矿地关系等方面协调能力跟不上管理需要。对于外地企业进入当地市场使用当地资源开公司，带动了所在地的经济发展，但是不同文化、不同思维的冲撞时刻都在发生，语言沟通能力，语言艺术，办事行为模式，往往造成了同样的事是否能使用本地语言，是否入乡随俗，使用本地可以接受的表达方式成为了交流沟通最大的挑战。矿山的特殊情况，往往容易孤立自己、形成一种脱离其他圈子的文化特点，外面的人不理解我们，而我们自己也不去宣传自己，也不邀请具有宣传能力的人员进来，也不参加本地活动，融不进所在地文化圈，与本地文化脱离，不能被所在地文化接纳，外面的人隔着玻璃看我们，充满好奇和猜想，地方管理者带着有色眼镜看我们也属于是正常现象。
3、相对人才竞争压力大。现在很多企业都在努力进入煤炭采掘行业，尤其是那些异地公司所在地的具有实力的当地企业，他们具有“天时、地利”的优势，异地矿井大多地处偏僻，远离中心城市，交通往返不便，有的矿点到了冬天动不动就大雪封山，条件艰苦，在一些煤炭开发历史较晚的地方，煤矿人才相对基数少，乡土观念浓厚，在同样条件下，本地企业在同等条件下更具有吸引人才的优势。
三、异地合资企业专业技术人员评聘管理的建议
1、抓好专业技术人员评、考、聘工作
（1）尊重两地评审政策的不同，用足两地政策。异地合资子公司本地用工部分，他们的保险和社会关系等都在本地，政策问题、历史遗留问题，处理起来本来就很棘手，这样做不但有助于树立企业影响，搞好矿地关系，还可以稳定职工队伍，改善企业专业技术人员队伍结构。
（2）统一标准，推行以考代评。1990人事部印发了关于《企事业单位评聘专业技术职务若干问题暂行规定》的通知，专业技术人员“考试合格，发给人事部统一印制的《专业技术资格证书》，全国有效”，鼓励引导专业技术人员参加全国统一的专业技术人员考试，获取任职资格，借以消减问题产生的机率。
（3）规范评聘申报程序，多在企业可以掌握的聘任上下功夫。抓大放小，现在不好统一标准的就不要统一，没有好办法妥善解决的就暂停处理，尽量不与外部环境大政策发生冲突，对于一些缠绕粘连的问题合理规避，不要陷进去，避免造成队伍思想波动，激活专业技术人员竞争上岗机制，通过聘任管理把问题处理的角度集中在激活专业技术人员潜力上。
2、重视研究政策。人事问题涉及的关系面大，组工人员办事要从上级政策中找依据，面对各类问题和群众来访，组工干部要有好脾气，耐心仔细的解释，不厌其烦的解释，尽量消除问题。抓好集团公司转型发展和“继续实施异地企业人才本土化战略”（徐矿司党组[2008]1号）的机遇，更好的发挥职能，不断思考专业技术人员属地化管理的新方法。（秦源煤业有限公司 刘万野）
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